Introduction
Responsabilités, décisions, imprévus, objectifs, trésorerie, clients, collaborateurs… Le stress du dirigeant peut s’installer progressivement, lorsqu’il devient difficile de réellement laisser le travail derrière soi.
Une certaine pression fait naturellement partie de la vie d’un dirigeant ou d’un indépendant. Elle peut même être stimulante lorsqu’elle reste ponctuelle et que l’on dispose des ressources suffisantes pour y faire face.
Le problème apparaît lorsque la pression ne redescend plus vraiment.
La journée se termine, mais le travail continue mentalement. On pense à ce qu’il reste à faire, à une décision à prendre, à un problème à résoudre ou à ce qui pourrait arriver demain. Progressivement, le travail peut continuer à occuper l’esprit bien au-delà du temps qui lui est consacré.
Le sommeil peut commencer à se dégrader. La fatigue s’accumule. La concentration devient plus difficile. On peut devenir plus irritable, avoir davantage de mal à prendre du recul ou consacrer une énergie croissante simplement à continuer à avancer.
Et les conséquences ne s’arrêtent pas nécessairement à l’activité professionnelle.
Lorsque la pression et la fatigue prennent trop de place, il peut également devenir plus difficile de profiter pleinement de sa vie personnelle : être réellement disponible pour ses proches, pratiquer une activité, sortir, faire du sport ou simplement apprécier un moment sans penser au travail.
On est présent, mais une partie de l’esprit reste encore dans l’entreprise.
Pour un dirigeant ou un indépendant, ces évolutions peuvent être particulièrement difficiles à reconnaître. Parce que l’activité repose souvent en grande partie sur lui, continuer à tenir peut sembler être la seule option.
Pourtant, attendre que la fatigue ou le stress deviennent trop importants n’est pas sans conséquence. La qualité du sommeil, la capacité à décider, la concentration, les relations avec les autres et, finalement, la capacité à piloter efficacement son activité peuvent progressivement être affectées.
L’enjeu n’est donc pas de supprimer toute pression ni toutes les situations exigeantes. Elles font partie de la réalité d’un dirigeant.
Il s’agit plutôt d’apprendre à repérer suffisamment tôt les signes qui montrent que cette pression commence à prendre trop de place, puis de développer les capacités permettant de mieux la gérer, de récupérer et de conserver le recul nécessaire pour diriger son activité.
Dans cet article, nous allons voir 7 signes à surveiller chez le dirigeant ou l’indépendant, ce qu’ils peuvent révéler et les leviers permettant d’agir avant que la situation ne se dégrade.
Sommaire
1. Vous n’arrivez plus vraiment à décrocher du travail
Quand l’activité continue à occuper votre esprit une fois la journée terminée.
2. Votre sommeil commence à se dégrader
Quand les préoccupations professionnelles commencent à perturber vos nuits.
3. La fatigue s’installe et vous récupérez moins bien
Quand le repos ne suffit plus à retrouver votre niveau d’énergie habituel.
4. Vous devenez plus irritable ou réagissez plus fortement
Quand la pression et la fatigue commencent à modifier vos réactions.
5. Vous avez plus de mal à prendre du recul et à décider sereinement
Quand la pression vous maintient davantage dans la réaction et laisse moins de place à la réflexion.
6. Votre concentration et votre efficacité diminuent
Quand il faut davantage d’énergie et de temps pour obtenir les mêmes résultats.
7. Vous avez le sentiment de devoir tenir, quoi qu’il arrive
Quand le besoin de continuer vous conduit à minimiser les premiers signes d’alerte.
1. Vous n’arrivez plus vraiment à décrocher du travail
Le constat
Lorsqu’on dirige une entreprise ou que l’on travaille à son compte, la journée ne s’arrête pas toujours lorsque l’on ferme son ordinateur ou que l’on quitte son lieu de travail.
Une décision à prendre, un client à rappeler, un problème de trésorerie, un dossier en retard, une difficulté avec un collaborateur ou simplement la liste de ce qu’il faudra faire demain peuvent continuer à occuper l’esprit.
Penser ponctuellement à son activité en dehors des horaires de travail n’a évidemment rien d’anormal.
Le signal devient plus préoccupant lorsque le travail reste presque constamment présent mentalement, y compris pendant les moments où l’on voudrait justement penser à autre chose.
Vous êtes à table, mais vous réfléchissez encore à un problème. Vous pratiquez une activité, mais votre esprit revient régulièrement au travail. Même lorsque vous passez du temps avec vos proches, vous n’êtes pas toujours réellement disponible. Le week-end arrive, mais une partie de votre attention est déjà tournée vers la semaine suivante.
Progressivement, la frontière entre le temps professionnel et le temps personnel peut devenir de plus en plus difficile à retrouver.
Et ce phénomène ne concerne pas uniquement les dirigeants ayant des salariés. Un indépendant ou un chef de très petite entreprise peut être particulièrement concerné parce qu’il cumule souvent plusieurs fonctions : produire, vendre, gérer les clients, administrer son activité, prendre les décisions et anticiper l’avenir.
Le travail peut alors finir par occuper non seulement beaucoup de temps, mais aussi beaucoup d’espace mental.
Ce qui peut se jouer derrière
Le dirigeant porte une responsabilité particulière : lorsqu’un problème apparaît, il sait souvent qu’il devra, directement ou indirectement, participer à sa résolution.
Il peut donc être difficile de simplement se dire : « J’y penserai demain. »
À cela s’ajoute l’incertitude inhérente à la vie d’une entreprise : chiffre d’affaires, trésorerie, carnet de commandes, décisions importantes, évolution de l’activité, difficultés humaines ou imprévus.
Le cerveau peut alors rester dans une forme d’anticipation permanente : chercher des solutions, envisager différents scénarios, essayer de ne rien oublier ou anticiper ce qui pourrait arriver.
À court terme, cette mobilisation peut être utile. Elle fait même partie du rôle du dirigeant.
Mais lorsqu’elle devient presque permanente, il devient plus difficile de véritablement sortir mentalement de son activité.
Même lorsque le dirigeant ne travaille plus, une partie de son attention reste tournée vers l’entreprise.
C’est aussi là que la vie personnelle peut progressivement être affectée.
Il ne s’agit pas nécessairement de ne plus avoir de loisirs ou de ne plus voir ses proches. On peut continuer à faire exactement les mêmes choses, mais avoir davantage de difficulté à être pleinement présent et à en profiter.
L’activité professionnelle finit alors par occuper un espace qui dépasse largement le temps réellement consacré au travail.
Sur quoi le dirigeant peut-il agir ?
L’objectif n’est évidemment pas de demander à un dirigeant de ne plus penser à son entreprise une fois sa journée terminée. Ce serait peu réaliste.
L’enjeu est plutôt de retrouver la capacité à mettre mentalement son activité de côté lorsqu’elle ne nécessite plus son attention immédiate.
L’organisation du travail peut naturellement contribuer à cette déconnexion. Mais elle ne suffit pas toujours.
Mais la déconnexion ne dépend pas uniquement du téléphone ou de l’ordinateur.
On peut avoir terminé sa journée depuis plusieurs heures et continuer à rejouer une conversation, anticiper un rendez-vous, chercher la solution à un problème ou penser à tout ce qu’il reste à faire.
C’est pourquoi il est également possible de développer sa capacité à faire redescendre l’activité mentale et ramener son attention vers ce que l’on est en train de vivre, sans que les préoccupations professionnelles reviennent constamment occuper l’espace.
L’objectif n’est pas d’oublier ses responsabilités.
Il est de pouvoir choisir à nouveau où l’on porte son attention, plutôt que de laisser l’entreprise la monopoliser en permanence.
Cela permet aussi de retrouver une véritable disponibilité dans sa vie personnelle : être présent dans une activité, une conversation, un repas, un moment avec ses proches ou simplement un moment pour soi, sans avoir continuellement une partie de l’esprit ailleurs.
Pouvoir s’investir pleinement dans son entreprise sans que l’entreprise occupe en permanence toute sa vie mentale : c’est aussi une capacité qui peut se développer.
2. Votre sommeil commence à se dégrader
Le constat
Les difficultés de sommeil ne se manifestent pas toujours par des difficultés à s’endormir.
Un dirigeant peut s’endormir rapidement, parfois même parce que la journée a été particulièrement intense, mais constater progressivement que la qualité de ses nuits se dégrade.
Le sommeil devient plus léger ou plus agité. Les réveils nocturnes se multiplient. Et il suffit parfois de se réveiller à 2 h, 3 h ou 4 h du matin pour que le cerveau se remette immédiatement en mode travail.
Une décision à prendre, un problème de trésorerie, un client, un collaborateur, un rendez-vous important ou simplement la journée du lendemain revient à l’esprit. La réflexion repart, on anticipe, on cherche une solution… et retrouver le sommeil peut alors devenir difficile.
Chez d’autres dirigeants, ce sera plutôt l’endormissement qui deviendra compliqué ou un réveil beaucoup trop précoce, avec les premières pensées professionnelles qui apparaissent avant même que la journée ne commence.
Il n’existe donc pas une seule manifestation : difficultés d’endormissement, sommeil agité, réveils nocturnes, réveil précoce ou sensation d’avoir passé une nuit de mauvaise qualité peuvent tous constituer des signes à observer lorsqu’ils deviennent réguliers.
Et c’est justement leur répétition qui doit attirer l’attention.
Ce qui peut se jouer derrière
Lorsque la pression professionnelle reste importante, l’état de mobilisation de la journée peut continuer à se manifester pendant la nuit.
Le dirigeant ne travaille plus, mais certaines préoccupations restent actives : problèmes non résolus, décisions à prendre, incertitudes, responsabilités ou anticipation de la journée suivante.
Lors d’un réveil nocturne, ces pensées peuvent revenir très rapidement. Et plus on commence à réfléchir, chercher une solution ou anticiper ce qui va se passer, plus il peut devenir difficile de retrouver un état favorable au sommeil.
Mais avec le temps, une autre difficulté peut apparaître : s’habituer à mal dormir et finir par considérer cette situation comme normale.
Se réveiller régulièrement dans la nuit, dormir cinq ou six heures, se lever très tôt ou commencer sa journée après une nuit agitée peut progressivement faire partie du quotidien.
Le dirigeant continue malgré tout à travailler, prendre des décisions, gérer les imprévus et faire fonctionner son activité. Il peut alors finir par se dire :
« J’ai toujours eu besoin de peu de sommeil. »
« Je me réveille la nuit, c’est comme ça. »
« Avec mon activité, je ne peux pas dormir davantage. »
Pourtant, le fait de s’être habitué à des nuits courtes ou perturbées ne signifie pas nécessairement que l’organisme a moins besoin de sommeil.
Et cette banalisation mérite une attention particulière.
Un sommeil régulièrement insuffisant ou de mauvaise qualité peut avoir des conséquences sur la vigilance, la concentration, la mémoire, l’humeur ou encore la capacité à réguler ses réactions — des capacités particulièrement importantes lorsqu’il faut piloter une activité et prendre des décisions.
Sur la durée, un manque chronique de sommeil est également associé à une augmentation du risque de différents problèmes de santé, notamment cardiovasculaires, métaboliques et psychiques.
Le sommeil ne doit donc pas être considéré uniquement comme le temps qui reste une fois que tout le reste a été fait.
Et surtout, une dégradation progressive peut devenir difficile à percevoir précisément parce qu’elle est devenue habituelle.
Ce n’est pas parce qu’on a appris à fonctionner avec des nuits courtes ou perturbées que celles-ci sont devenues sans conséquence.
Sur quoi le dirigeant peut-il agir ?
La première étape consiste à observer comment le sommeil a évolué.
Les réveils sont-ils devenus plus fréquents ? Les pensées professionnelles reviennent-elles systématiquement pendant la nuit ? Le sommeil semble-t-il plus agité ? Les nuits sont-elles progressivement devenues plus courtes ? Ces difficultés apparaissent-elles davantage pendant les périodes de forte pression ?
Il peut également être utile de s’interroger sur ce qui est devenu une habitude. Dormir peu est-il réellement un choix ou est-ce progressivement devenu un fonctionnement que l’on considère désormais comme normal ?
Certaines habitudes peuvent naturellement être questionnées : travail tardif, consultation des mails ou du téléphone avant de dormir, absence de transition entre l’activité professionnelle et le coucher.
Mais là encore, éteindre son ordinateur ou son téléphone ne suffit pas toujours à arrêter ce qui se passe mentalement.
Il est également possible de développer sa capacité à faire redescendre l’activation physique et mentale, relâcher les tensions et calmer l’activité mentale, au moment du coucher mais également lorsqu’un réveil survient au milieu de la nuit.
L’objectif n’est pas de se forcer à dormir.
Il est de retrouver plus facilement un état favorable au sommeil, sans laisser les préoccupations professionnelles reprendre systématiquement toute la place.
Et lorsque des troubles du sommeil deviennent importants, persistants ou inhabituels, ils ne doivent pas être banalisés et peuvent également justifier d’en parler à un professionnel de santé.
Lorsque les nuits deviennent régulièrement courtes ou agitées et que l’entreprise s’invite au milieu du sommeil, c’est un signal qu’il peut être utile de ne pas considérer simplement comme « normal quand on est dirigeant ».
3. La fatigue s’installe et vous récupérez moins bien
Le constat
Une période de fatigue fait naturellement partie de la vie d’un dirigeant.
Un projet important, une période de forte activité, des difficultés à résoudre ou quelques journées particulièrement longues peuvent ponctuellement demander davantage d’énergie.
Le signal devient plus préoccupant lorsque la fatigue s’installe dans la durée et que l’on a le sentiment de disposer de moins en moins de ressources pour faire face aux exigences du quotidien.
Parfois, cette fatigue n’est d’ailleurs pas constante.
Un week-end, quelques jours de repos ou une véritable coupure peuvent permettre de retrouver de l’énergie et de se sentir beaucoup mieux.
Mais dès que le travail reprend, que les problèmes réapparaissent ou qu’une période exigeante recommence, la fatigue et les tensions peuvent revenir très rapidement.
On peut alors avoir l’impression d’avoir récupéré… mais de perdre presque immédiatement le bénéfice de cette coupure dès que l’activité professionnelle redémarre.
Les journées paraissent plus longues. Certaines tâches demandent davantage d’effort. Les imprévus deviennent plus difficiles à absorber. Et une activité que l’on gérait auparavant sans difficulté peut commencer à demander beaucoup plus d’énergie.
Cette fatigue peut également déborder sur la vie personnelle.
Après une journée ou une semaine de travail, il reste moins d’énergie pour faire du sport, sortir, voir des amis, partager des moments avec ses proches ou simplement avoir envie de faire autre chose.
On continue à travailler et à faire fonctionner son activité, mais progressivement, une part croissante de l’énergie disponible est consacrée à tenir le rythme professionnel.
Ce qui peut se jouer derrière
La fatigue peut évidemment avoir de nombreuses causes et ne doit jamais être automatiquement attribuée au travail ou au stress.
Mais lorsqu’une pression professionnelle importante se prolonge, plusieurs phénomènes peuvent s’additionner : journées longues, sommeil perturbé, activité mentale importante, responsabilités, décisions, imprévus et difficulté à véritablement relâcher la tension accumulée.
Avec le temps, le corps et le mental peuvent aussi avoir tendance à se remettre plus rapidement en état d’alerte face à certaines situations professionnelles.
Un problème financier, un client difficile, une accumulation de tâches, un conflit, une décision importante ou parfois simplement l’anticipation de la semaine à venir peut suffire à faire repartir très rapidement la tension.
Mentalement, cela peut se traduire par des pensées qui s’accélèrent, de l’inquiétude, de l’anticipation ou la sensation de ne plus réussir à arrêter de réfléchir.
Mais la pression peut également s’exprimer physiquement.
Chez certaines personnes, des tensions musculaires deviennent plus fréquentes : épaules constamment contractées, nuque ou cervicales tendues, douleurs au dos, mâchoire crispée ou sensation d’avoir le corps continuellement sous tension.
D’autres manifestations peuvent également accompagner les périodes de stress important : maux de tête, troubles digestifs, palpitations, respiration plus courte, sensation d’oppression ou agitation intérieure.
Pour un dirigeant qui exerce lui-même une activité physique, cette accumulation de fatigue et de tensions peut aussi devenir particulièrement pénalisante dans son quotidien professionnel.
Et lorsque fatigue, stress prolongé et manque de sommeil s’additionnent, l’organisme peut également devenir plus vulnérable. Le stress chronique et le sommeil insuffisant peuvent notamment perturber certaines fonctions immunitaires et sont associés à différents risques pour la santé.
Ces manifestations ne sont évidemment pas spécifiques au stress. Une douleur au dos, des palpitations, une fatigue persistante ou tout autre symptôme physique peuvent avoir de nombreuses causes et ne doivent pas être automatiquement expliqués par la pression professionnelle.
Mais lorsqu’ils apparaissent ou s’intensifient régulièrement pendant certaines périodes de travail, le corps peut lui aussi commencer à montrer que la pression prend trop de place.
Un cercle peut alors progressivement s’installer :
pression → mise en tension rapide du corps et du mental → dépense importante d’énergie → fatigue → moins de ressources disponibles → situations professionnelles plus difficiles à gérer.
Sur quoi le dirigeant peut-il agir ?
La première étape consiste à ne pas considérer la fatigue uniquement comme quelque chose qu’il faudrait supporter jusqu’au prochain week-end ou aux prochaines vacances.
Il peut être utile d’observer son évolution.
Est-elle présente depuis plusieurs semaines ? Disparaît-elle réellement lorsqu’on coupe ? Revient-elle presque immédiatement lorsque l’activité professionnelle reprend ? Certaines situations provoquent-elles systématiquement une remise en tension ? Des manifestations physiques apparaissent-elles davantage pendant les périodes de forte pression ?
Il peut également être intéressant d’observer ce qui a changé dans la vie quotidienne : faut-il davantage d’effort qu’auparavant pour accomplir les mêmes journées ? Certaines activités personnelles ont-elles été réduites ou abandonnées par manque d’énergie ? Le corps semble-t-il plus souvent tendu ou douloureux ?
Lorsque le rythme de travail, l’amplitude des journées, le manque de pauses ou certaines contraintes peuvent être modifiés, agir sur ces facteurs constitue naturellement un premier levier.
Mais il est également possible d’agir sur la manière dont le corps et le mental réagissent aux situations exigeantes.
Apprendre à identifier plus rapidement la montée en tension, faire redescendre l’état d’alerte, relâcher les tensions physiques et retrouver un état de calme permet d’éviter de rester inutilement mobilisé une fois la situation passée.
L’objectif n’est pas de supprimer toutes les périodes intenses de la vie d’un dirigeant.
Il est de développer sa capacité à ne pas rester continuellement en tension et à retrouver plus facilement ses ressources entre deux situations exigeantes.
Et lorsqu’une fatigue, une douleur ou d’autres symptômes physiques deviennent importants, inhabituels ou persistants, un avis médical est nécessaire afin d’en rechercher la cause.
Parce que continuer à travailler et à faire fonctionner son entreprise ne signifie pas nécessairement que le corps et le mental disposent encore des mêmes ressources qu’auparavant.
4. Vous devenez plus irritable ou réagissez plus fortement
Le constat
Diriger une entreprise implique régulièrement de faire face à des contrariétés, des imprévus, des désaccords ou des situations qui ne se déroulent pas comme prévu.
Un client mécontent, un fournisseur qui ne respecte pas un délai, un collaborateur qui commet une erreur, un objectif qui n’est pas atteint, une difficulté administrative ou financière… les occasions de frustration font partie du quotidien.
Le signal devient plus préoccupant lorsque des situations que l’on gérait auparavant relativement facilement commencent à provoquer des réactions plus fortes.
On s’agace plus rapidement. On supporte moins bien une remarque ou un contretemps. Une erreur prend davantage de place. On hausse plus facilement le ton. On répond plus sèchement. La patience diminue.
À force de devoir absorber les difficultés, les imprévus ou les frustrations, une forme de colère peut également commencer à s’installer.
Ce n’est plus seulement un agacement provoqué par une situation précise. Il peut apparaître un fond d’irritabilité ou de colère, avec le sentiment d’en avoir assez, de devoir constamment gérer les problèmes ou de supporter de moins en moins les nouvelles contrariétés.
Dans cet état, il suffit parfois d’un événement relativement mineur pour déclencher une réaction beaucoup plus forte qu’auparavant.
La nouvelle difficulté n’est pas nécessairement la cause de toute la colère : elle peut simplement être celle qui vient s’ajouter à tout ce qui s’est déjà accumulé.
Parfois, le dirigeant lui-même commence à s’en apercevoir :
« Avant, ça ne m’aurait pas mis dans cet état. »
« Je m’énerve pour des choses qui n’en valent pas la peine. »
« Je n’ai plus de patience. »
Dans d’autres cas, ce sont les personnes qui l’entourent qui commencent à remarquer ce changement : collaborateurs, associés, clients, conjoint ou proches.
Et cette irritabilité ne s’arrête pas nécessairement à la porte de l’entreprise.
Après une journée sous pression, une contrariété relativement banale dans la vie personnelle peut devenir la goutte d’eau qui fait déborder le vase.
Le problème n’est donc pas de ressentir de la colère, de l’agacement ou de la frustration. Ces émotions sont normales.
Le signal à observer est plutôt la modification de leur fréquence, de leur intensité ou de la manière dont on y réagit.
Ce qui peut se jouer derrière
Lorsque la pression et la fatigue s’accumulent, la disponibilité pour gérer une nouvelle contrariété peut diminuer.
Une situation ne se produit jamais totalement isolément.
Une remarque reçue à 17 heures peut arriver après une mauvaise nuit, plusieurs décisions difficiles, un problème client, une journée sans pause et trois imprévus successifs.
La remarque est peut-être exactement la même qu’à un autre moment. Mais l’état dans lequel on la reçoit n’est plus le même.
Le seuil à partir duquel une situation déclenche une réaction importante peut alors devenir plus bas.
Et lorsque frustrations, contrariétés et tensions s’accumulent sans véritablement redescendre, la colère peut elle aussi s’accumuler. Une nouvelle difficulté vient alors se déposer sur tout ce qui est déjà présent.
C’est particulièrement important dans le rôle du dirigeant, parce que ses réactions peuvent avoir des conséquences qui dépassent sa propre personne.
Une réponse donnée sous le coup de l’énervement peut affecter une relation avec un collaborateur, un associé, un client ou un fournisseur.
Lorsque ces réactions se répètent, elles peuvent également modifier progressivement le fonctionnement de l’équipe. Certains collaborateurs peuvent hésiter davantage à signaler une difficulté, reconnaître une erreur, proposer une idée ou exprimer un désaccord par crainte de la réaction du dirigeant.
Et dans la vie personnelle, le même phénomène peut apparaître : la pression accumulée dans l’entreprise peut finir par se décharger dans un environnement qui n’en est pourtant pas à l’origine.
C’est là que la gestion des émotions prend tout son sens.
Il ne s’agit pas de ne plus ressentir de colère, de frustration ou d’inquiétude.
Il s’agit de conserver suffisamment de maîtrise pour ne pas laisser l’intensité d’une émotion déterminer automatiquement la réaction qui va suivre.
Sur quoi le dirigeant peut-il agir ?
La première étape peut simplement consister à observer si quelque chose a changé dans sa manière de réagir.
S’énerve-t-on plus rapidement qu’auparavant ? Certaines contrariétés prennent-elles une importance disproportionnée ? Existe-t-il désormais un fond d’irritabilité ou de colère qui n’était pas présent auparavant ? Les réactions sont-elles plus vives pendant les périodes de forte pression ou de fatigue ?
Et surtout, les personnes qui nous entourent ont-elles commencé à nous faire remarquer ce changement ?
Il peut également être utile d’identifier les situations qui déclenchent le plus facilement ces réactions : sentiment de perdre le contrôle, imprévus, erreurs, retards, conflits, surcharge, difficultés financières ou accumulation de sollicitations.
L’objectif n’est pas de tout accepter ni de devenir indifférent.
Un dirigeant doit parfois exprimer un désaccord, poser une limite, prendre une décision difficile ou recadrer une situation.
Mais il existe une différence entre choisir sa réponse et réagir sous l’effet immédiat de la tension ou de l’émotion.
C’est précisément cette capacité qui peut se développer : apprendre à reconnaître plus rapidement la montée de l’émotion, faire redescendre son intensité et retrouver suffisamment de calme pour choisir une réponse adaptée à la situation.
Cela peut parfois se jouer en quelques instants : ne pas répondre immédiatement, relâcher la tension, retrouver un état plus calme avant de reprendre une discussion ou de prendre une décision.
L’enjeu dépasse alors le simple confort personnel.
Pour un dirigeant, mieux gérer ses réactions permet aussi de préserver la qualité de ses relations professionnelles, son management et ses relations personnelles, même lorsque la pression augmente.
La question n’est donc pas de savoir si l’on ressent encore de la frustration ou de la colère, mais si l’on conserve la capacité de choisir ce que l’on en fait.
5. Vous avez plus de mal à prendre du recul et à décider sereinement
Le constat
Diriger une entreprise nécessite d’agir et de décider.
Face à un problème, il faut parfois réagir rapidement : répondre à un client, gérer un imprévu, résoudre une difficulté avec un collaborateur, prendre une décision financière ou modifier une organisation.
Cette capacité à agir fait naturellement partie du rôle du dirigeant.
Mais lorsque la pression augmente, l’action peut progressivement prendre toute la place.
On enchaîne les problèmes. On répond aux sollicitations au fur et à mesure qu’elles arrivent. L’objectif devient de régler immédiatement ce qui se présente. On contrôle davantage. Et il peut devenir plus difficile de déléguer, avec le sentiment qu’il sera finalement plus rapide ou plus sûr de s’en occuper soi-même.
Le dirigeant continue donc à décider et à agir. Parfois même énormément.
Mais progressivement, il peut passer d’un mode d’action à un mode de réaction.
Chaque nouvelle difficulté appelle une réponse immédiate, sans toujours disposer du temps ou de la disponibilité mentale nécessaires pour se demander ce qui est réellement important, urgent ou prioritaire.
Le signal n’est donc pas nécessairement l’incapacité à décider.
Il peut être la difficulté croissante à trouver le bon équilibre entre l’action et la réflexion.
Et c’est particulièrement important pour un dirigeant : son rôle n’est pas uniquement de résoudre les problèmes qui se présentent aujourd’hui. Il doit aussi pouvoir prendre de la hauteur, hiérarchiser, anticiper, déléguer et conserver une vision plus globale de son activité.
Ce qui peut se jouer derrière
Lorsqu’une situation génère beaucoup de pression, notre attention a naturellement tendance à se concentrer sur elle.
Le problème paraît urgent. Il occupe l’esprit. On cherche rapidement une solution.
Mais ce qui paraît extrêmement important lorsque l’on est plongé dans une situation peut parfois apparaître très différemment quelques heures ou quelques jours plus tard.
Une contrariété qui semblait majeure peut finalement avoir peu de conséquences. Un problème que l’on voulait absolument résoudre immédiatement peut se régler autrement. Une décision qui semblait urgente pouvait parfois attendre.
Prendre du recul permet justement de remettre une situation à sa juste place et de relativiser ce qui peut l’être.
Cela nécessite toutefois une certaine disponibilité mentale.
Lorsque le dirigeant est continuellement sollicité et sous pression, il peut devenir plus difficile de sortir suffisamment de l’immédiateté pour identifier tranquillement les véritables enjeux, les priorités et ce qui mérite réellement son attention.
La difficulté n’est donc pas forcément de manquer de capacités pour décider.
C’est parfois de ne plus disposer de l’état mental nécessaire pour mobiliser pleinement ces capacités.
Et plus le dirigeant reste dans l’action, plus un autre phénomène peut apparaître : la difficulté à déléguer.
« Je vais le faire, ce sera plus rapide. »
Cette réaction peut être efficace à court terme. Mais lorsqu’elle devient systématique, le dirigeant récupère toujours davantage de sujets à gérer lui-même, augmente sa charge et dispose encore de moins de temps pour prendre de la hauteur.
Un cercle peut alors progressivement s’installer :
pression → réaction immédiate → moins de recul → davantage de choses gérées dans l’urgence → moins de disponibilité pour réfléchir → davantage de pression.
Sur quoi le dirigeant peut-il agir ?
L’objectif n’est pas d’apprendre au dirigeant à prendre des décisions, à définir ses priorités ou à piloter son entreprise.
Il possède déjà ces compétences.
La difficulté peut apparaître lorsque la pression, l’accumulation des sollicitations et le manque de recul ne lui permettent plus de les mobiliser aussi efficacement.
C’est là qu’un travail sur ses propres capacités peut prendre tout son sens.
Apprendre à faire redescendre la pression, retrouver un état de calme, prendre du recul et relativiser certaines situations permet de créer davantage d’espace mental entre le problème rencontré et la réponse que l’on va lui apporter.
Mais ce travail peut également aller plus loin.
Lorsqu’un dirigeant a le sentiment de crouler sous les demandes, les problèmes ou les décisions à prendre, il peut finir par se représenter lui-même constamment sous pression face à son activité.
Le travail mental peut alors s’appuyer sur des visualisations et des suggestions positives.
L’objectif est de se projeter face à une situation exigeante en étant plus calme, plus serein, en conservant son recul et en mobilisant pleinement les capacités dont on dispose déjà.
Il ne s’agit pas de s’imaginer que les problèmes ont disparu ni de se convaincre artificiellement que tout va bien.
Les enjeux restent les mêmes.
Il s’agit plutôt de travailler mentalement la manière dont on souhaite être et agir lorsqu’on y sera confronté : plus calme face à une difficulté, plus confiant dans sa capacité à la gérer, capable de relativiser, de conserver une vision plus large et de mobiliser ses ressources au moment où elles sont nécessaires.
Ce travail permet ainsi de renforcer progressivement le calme, la confiance, le recul et les capacités que le dirigeant souhaite pouvoir mobiliser dans les situations réelles.
Au premier abord, prendre du temps pour ce travail peut donner l’impression de prendre du temps sur l’action.
Pourtant, quelques minutes consacrées à retrouver du calme, prendre du recul ou se préparer mentalement peuvent permettre d’en gagner ensuite.
L’essentiel devient plus visible. Certaines urgences retrouvent leur juste place. Les priorités deviennent plus faciles à identifier et le dirigeant peut retrouver plus naturellement ses capacités d’analyse, de décision, de choix, de priorisation et d’anticipation.
Il ne s’agit donc pas de lui apporter une méthode de management ou de lui dire quelles décisions prendre.
Il s’agit de développer sa capacité à retrouver l’état mental qui lui permet de mobiliser pleinement ses propres compétences de dirigeant.
Et c’est là que ce travail peut devenir un véritable levier de performance.
Car diriger ne consiste pas uniquement à être dans l’action. Il faut aussi pouvoir s’extraire momentanément de l’action, retrouver une vision plus large et redevenir pleinement stratège de son activité.
Prendre quelques minutes pour retrouver du calme, prendre du recul et se préparer mentalement à faire face aux enjeux peut donner l’impression de perdre du temps. Mais si cela permet ensuite de décider plus clairement, d’agir plus justement et de mobiliser pleinement ses capacités, ce temps devient au contraire un investissement.
6. Votre concentration et votre efficacité diminuent
Le constat
Un dirigeant peut passer beaucoup de temps à travailler tout en ayant progressivement le sentiment d’avancer moins vite.
La journée est remplie. Les sollicitations s’enchaînent. Les mails, appels, messages, rendez-vous et imprévus occupent une grande partie du temps.
Pourtant, en fin de journée, une impression peut apparaître :
« J’ai travaillé toute la journée, mais je n’ai pas fait la moitié de ce que je voulais faire. »
Certaines tâches demandent davantage de temps. On commence quelque chose avant d’être interrompu par autre chose. On revient sur un dossier, puis une nouvelle urgence apparaît. Il faut parfois relire plusieurs fois la même information. Certaines choses sont plus facilement oubliées ou nécessitent de revenir sur ce que l’on était en train de faire.
Le problème n’est pas nécessairement le manque de travail.
Il peut même être exactement l’inverse : le dirigeant travaille beaucoup, mais une partie croissante de son énergie est absorbée par la dispersion et les sollicitations permanentes.
Il peut alors avoir tendance à augmenter encore son temps de travail pour compenser cette perte d’efficacité.
La journée s’allonge parce qu’il faut terminer ce qui n’a pas pu l’être dans la journée.
Et progressivement, être très occupé et être réellement efficace peuvent devenir deux choses différentes.
Ce qui peut se jouer derrière
La concentration nécessite de pouvoir mobiliser suffisamment son attention sur ce que l’on est en train de faire.
Or, sous pression, une partie de cette attention peut être mobilisée ailleurs.
On travaille sur un dossier tout en pensant à un problème client. On prépare une réunion tout en anticipant une difficulté financière. On répond à un mail en pensant déjà aux trois choses qu’il faudra faire ensuite.
Le dirigeant peut ainsi être physiquement sur une tâche tout en ayant mentalement plusieurs sujets ouverts en même temps.
À cela s’ajoutent les interruptions : téléphone, notifications, demandes des collaborateurs, mails, imprévus…
Chaque sollicitation peut sembler relativement courte. Mais revenir pleinement à la tâche précédente nécessite à nouveau de retrouver son fil et de remobiliser son attention.
La pression, la fatigue et le manque de sommeil que nous avons évoqués précédemment peuvent également accentuer ces difficultés.
Le dirigeant possède toujours les mêmes compétences professionnelles. Ce sont les ressources disponibles pour les mobiliser qui peuvent être moins importantes.
Un cercle peut alors progressivement s’installer :
pression → dispersion → perte de concentration → tâches plus longues ou erreurs → retard → augmentation du temps de travail → pression supplémentaire.
Et pour un dirigeant, cette perte d’efficacité peut être particulièrement trompeuse.
Face au sentiment de ne pas avancer suffisamment, la réponse naturelle peut être de travailler davantage, alors que le problème n’est pas nécessairement le nombre d’heures consacrées au travail mais la capacité à être pleinement disponible pendant ces heures.
Sur quoi le dirigeant peut-il agir ?
L’objectif n’est pas d’apprendre au dirigeant à organiser son agenda ou à gérer sa boîte mail.
Là encore, le travail porte sur ses capacités.
Lorsqu’une partie importante de l’attention est mobilisée par la pression, les préoccupations ou l’agitation mentale, apprendre à retrouver un état plus calme permet de libérer davantage de disponibilité pour la tâche présente.
Il est notamment possible de travailler la capacité à se recentrer, maintenir son attention et revenir plus rapidement à un état de concentration après une sollicitation ou une situation stressante.
Le travail mental peut également permettre de renforcer cette capacité.
Comme pour la prise de recul, la visualisation et les suggestions positives peuvent être utilisées pour se projeter dans une situation professionnelle en étant concentré, disponible et pleinement mobilisé sur ce que l’on est en train de faire.
L’objectif n’est donc pas simplement de « travailler plus ».
Il est de pouvoir mobiliser plus efficacement ses capacités pendant le temps consacré au travail.
Et cette différence peut être importante pour un dirigeant.
Car si une meilleure disponibilité mentale permet de réaliser certaines tâches plus efficacement, de commettre moins d’erreurs ou de retrouver plus rapidement sa concentration après une interruption, le bénéfice peut se traduire directement dans son activité et dans son temps de travail.
Il peut alors progressivement sortir d’une logique où la seule réponse à une charge importante consiste à ajouter des heures.
Être performant ne signifie pas nécessairement travailler toujours plus longtemps. C’est aussi être capable de mobiliser pleinement son attention et ses capacités au moment où l’activité l’exige.
7. Vous avez le sentiment de devoir tenir quoi qu’il arrive
Le constat
Lorsqu’on dirige une entreprise, il est facile de prendre l’habitude de faire passer l’activité avant soi.
Il y a les clients, les échéances, les charges, les problèmes à résoudre, les salariés lorsqu’il y en a, les engagements pris et tout ce qui repose directement sur le dirigeant.
Une conviction peut alors progressivement s’installer :
« Quoi qu’il arrive, il faut que je tienne. »
Cette capacité à tenir peut d’ailleurs longtemps être considérée comme une force.
On est fatigué, mais on continue. On dort moins bien, mais on se lève. On devient plus irritable, mais on se dit que la période est difficile. On travaille moins efficacement, alors on travaille davantage. On ressent des tensions ou des douleurs, mais on attend que cela passe.
Et c’est précisément là que se situe le risque : à force de vouloir tenir, on peut finir par minimiser les signaux qui indiquent pourtant que quelque chose est en train de changer.
Les six signes précédents peuvent alors être progressivement banalisés :
difficulté à décrocher, sommeil perturbé, fatigue, manifestations physiques, irritabilité, perte de recul, difficultés de concentration ou baisse d’efficacité…
Pris séparément, chacun peut sembler supportable.
« Ce n’est qu’une mauvaise période. »
« Ça ira mieux quand ce dossier sera terminé. »
« Je prendrai du temps plus tard. »
Mais les périodes difficiles peuvent s’enchaîner et « plus tard » peut être continuellement repoussé.
Le dirigeant peut alors oublier une réalité pourtant essentielle :
le premier pilier de son entreprise, c’est aussi lui-même.
Son énergie, sa capacité à réfléchir, à décider, à entretenir ses relations, à trouver des solutions et à faire face aux difficultés font partie des ressources nécessaires au fonctionnement de son activité.
Continuer à avancer en ignorant progressivement ses propres signaux peut donc finir par fragiliser à la fois la personne et l’entreprise qu’elle cherche justement à protéger.
Ce qui peut se jouer derrière
Un dirigeant peut compenser pendant longtemps.
Lorsque la fatigue augmente, il mobilise davantage d’énergie. Lorsqu’il manque de temps, il allonge ses journées. Lorsqu’un problème apparaît, il absorbe une charge supplémentaire.
Et tant qu’il continue à fonctionner, il peut avoir l’impression que la situation reste sous contrôle.
Mais tenir ne signifie pas nécessairement récupérer.
Et être encore capable de travailler ne signifie pas que l’on dispose toujours des mêmes ressources physiques et mentales.
Lorsque plusieurs signaux commencent à se cumuler et à s’installer dans le temps, la pression peut progressivement conduire vers un état d’épuisement physique, mental et émotionnel.
C’est notamment là que le risque de burn-out doit être pris au sérieux.
L’enjeu n’est évidemment pas de considérer qu’un dirigeant fatigué ou stressé est en situation de burn-out. Mais attendre de ne plus pouvoir continuer pour reconnaître que ses ressources se sont dégradées revient à attendre que la situation soit déjà très avancée.
D’où l’importance d’apprendre à reconnaître plus tôt ce que le corps et le mental commencent à signaler.
Sur quoi le dirigeant peut-il agir ?
La première évolution consiste peut-être à changer la manière dont ces signaux sont considérés.
Les écouter n’est pas un signe de faiblesse et ne signifie pas renoncer à ses responsabilités.
Cela permet au contraire d’agir suffisamment tôt pour préserver et développer les capacités dont le dirigeant a besoin pour exercer son rôle dans la durée.
Et c’est précisément là qu’un travail sur soi peut devenir une force.
La sophrologie permet notamment de développer l’écoute de ses sensations physiques, de son niveau de tension et de son état mental, afin de mieux identifier ce qui se passe avant d’arriver à saturation.
Cette écoute du corps est importante : tensions musculaires, respiration, agitation, fatigue ou autres sensations peuvent constituer autant d’informations permettant de prendre conscience de son état.
Mais l’objectif n’est pas uniquement d’identifier les signaux.
Il est aussi d’apprendre à agir : relâcher les tensions, retrouver du calme physiquement et mentalement, récupérer, prendre du recul et renforcer progressivement ses propres capacités.
Le travail peut alors évoluer d’une logique de résistance — « il faut que je tienne » — vers une logique de développement :
« De quoi ai-je besoin pour être dans les meilleures conditions et mobiliser pleinement mon potentiel ? »
Car préserver ses ressources ne signifie pas devenir moins performant.
Au contraire, mieux s’écouter permet de pouvoir agir plus tôt et de retrouver plus facilement son énergie, son calme, sa capacité de réflexion, de décision et d’action.
Lorsque des signes d’épuisement importants sont déjà présents, cette démarche ne remplace évidemment pas un accompagnement médical. Une fatigue intense et persistante, une détresse psychologique importante ou des symptômes physiques marqués nécessitent d’être pris au sérieux et peuvent justifier de consulter un professionnel de santé.
Mais tout l’intérêt est justement d’agir avant d’en arriver là.
La force d’un dirigeant ne réside pas seulement dans sa capacité à tenir. Elle réside aussi dans sa capacité à s’écouter, à préserver ses ressources et à développer son potentiel pour continuer à diriger dans les meilleures conditions.
Stress du dirigeant : agir avant que la pression ne prenne trop de place
Difficulté à décrocher, sommeil perturbé, fatigue, irritabilité, perte de recul, baisse de concentration ou sentiment de devoir tenir quoi qu’il arrive…
Ces signaux ne signifient pas nécessairement qu’un dirigeant est en difficulté ou qu’il se dirige vers un épuisement professionnel.
Ils peuvent avoir des causes multiples et doivent toujours être considérés dans leur contexte.
Mais lorsqu’ils se répètent, s’intensifient ou commencent à se cumuler, ils peuvent indiquer que la pression prend progressivement davantage de place et mobilise une part croissante des ressources physiques et mentales.
Et lorsqu’on dirige une entreprise, il peut être particulièrement facile de les minimiser.
Parce qu’il faut avancer. Parce qu’il y a toujours quelque chose à faire. Parce que d’autres personnes comptent sur nous. Parce qu’on se dit que la période finira par passer.
Pourtant, le dirigeant est lui-même l’un des premiers piliers de son entreprise.
Sa capacité à rester calme face à une difficulté, prendre du recul, décider, se concentrer, gérer ses réactions, récupérer et mobiliser son énergie participe directement à sa capacité à piloter son activité.
L’objectif n’est pas seulement de mieux gérer le stress
Agir sur le stress du dirigeant ne consiste donc pas uniquement à chercher à diminuer une tension lorsqu’elle devient trop importante.
Il est possible de travailler en amont et de développer les capacités permettant de mieux faire face aux situations exigeantes.
C’est précisément dans cette logique que la sophrologie peut constituer un outil.
Le travail commence notamment par une meilleure capacité à écouter ce qui se passe dans son corps et dans son mental, afin d’identifier plus rapidement les tensions et les changements qui peuvent s’installer.
Il permet ensuite d’apprendre à faire redescendre la pression, relâcher les tensions physiques, retrouver du calme et prendre davantage de recul.
Mais l’accompagnement peut aussi aller plus loin.
Grâce au travail mental, aux visualisations et aux suggestions positives, il est possible de renforcer les capacités que le dirigeant souhaite pouvoir mobiliser dans son quotidien : confiance, concentration, recul, sérénité face à une situation exigeante ou capacité à se projeter plus positivement face aux enjeux à venir.
L’objectif n’est pas de supprimer les difficultés inhérentes à la vie d’une entreprise.
Il est de permettre au dirigeant de les aborder dans de meilleures conditions physiques et mentales et de mobiliser plus pleinement son potentiel lorsqu’il en a besoin.
Prendre soin du dirigeant, c’est aussi prendre soin de l’entreprise
Lorsqu’on est habitué à être dans l’action, consacrer du temps à soi peut parfois donner l’impression de prendre du temps sur son entreprise.
Mais quelques minutes pour faire redescendre la pression, retrouver du recul ou récupérer peuvent aussi permettre d’être ensuite plus disponible, plus concentré et plus efficace.
De la même manière, apprendre à mieux identifier ses propres signaux permet d’agir plus tôt, plutôt que d’attendre que la fatigue, les tensions ou la pression deviennent beaucoup plus difficiles à gérer.
Il ne s’agit donc pas d’opposer bien-être du dirigeant et performance de l’entreprise.
Les deux peuvent au contraire être étroitement liés.
Préserver ses ressources et développer ses capacités, c’est aussi se donner les moyens de continuer à décider, agir et diriger efficacement dans la durée.
Une problématique, un objectif, un accompagnement adapté
Chaque dirigeant, chaque indépendant et chaque entreprise rencontre des situations différentes.
L’accompagnement commence donc par identifier la problématique rencontrée, ses conséquences dans le quotidien et l’objectif que vous souhaitez atteindre.
Le travail est ensuite construit en fonction de vos besoins et des capacités que vous souhaitez développer.
Vous vous reconnaissez dans certains de ces signaux ?
Je vous propose un premier échange gratuit pour faire le point sur votre situation et déterminer comment un accompagnement peut vous aider à retrouver davantage de calme, de recul et de ressources dans votre quotidien de dirigeant.