Absentéisme en hausse, baisse d’implication, difficultés de concentration, fatigue, tensions dans les équipes…
Ces signaux peuvent parfois sembler isolés. Pourtant, lorsqu’ils s’installent, se répètent ou se cumulent, ils peuvent révéler une situation de stress au travail qui commence à avoir des conséquences sur les collaborateurs comme sur le fonctionnement de l’entreprise.
Le stress au travail apparaît notamment lorsqu’un collaborateur perçoit un déséquilibre entre les contraintes auxquelles il doit faire face et les ressources dont il dispose pour y répondre. Lorsqu’il devient chronique, ses conséquences peuvent progressivement se retrouver dans le quotidien de l’entreprise : absentéisme, tensions, perte d’implication, difficultés de concentration ou baisse de performance. L’INRS identifie également les troubles de la concentration, du sommeil, l’irritabilité et la fatigue importante parmi les manifestations pouvant être associées aux risques psychosociaux.
Pour un dirigeant, un manager ou un responsable RH, l’enjeu est donc de repérer ces signaux suffisamment tôt, d’en comprendre les causes et d’identifier les leviers sur lesquels il est possible d’agir.
Car toutes les situations exigeantes ne peuvent pas disparaître de l’entreprise.
L’organisation et les conditions de travail constituent naturellement un premier niveau de prévention lorsqu’elles sont à l’origine des difficultés.
Mais un autre levier peut venir compléter ces actions : développer les capacités des collaborateurs à mieux faire face aux situations exigeantes, à gérer la pression, relâcher les tensions, prendre du recul et récupérer plus efficacement.
Dans cet article, nous allons voir 7 signes qui peuvent alerter l’entreprise, ce qu’ils peuvent révéler et les leviers qui peuvent permettre d’agir.
Sommaire
1. L’absentéisme augmente
Quand les absences deviennent plus fréquentes ou évoluent dans le temps.
2. L’implication des collaborateurs diminue
Quand l’engagement et la motivation commencent à s’éroder.
3. La concentration et l’efficacité se dégradent
Quand la pression mobilise une part croissante des capacités mentales.
4. La fatigue et les difficultés de récupération s’installent
Quand les collaborateurs ne parviennent plus suffisamment à récupérer.
5. Les tensions deviennent plus fréquentes dans les équipes
Quand irritabilité, incompréhensions ou conflits commencent à affecter le collectif.
6. La performance individuelle ou collective diminue
Quand les difficultés commencent à se traduire concrètement dans l’activité.
7. Des signes d’épuisement professionnel ou de burn-out apparaissent
Quand l’accumulation de la pression et de la fatigue nécessite une vigilance particulière.
1. L’absentéisme augmente : un premier signal à surveiller
Le constat
L’absentéisme est l’un des indicateurs les plus visibles pour une entreprise. Une augmentation du nombre d’arrêts, leur répétition ou leur allongement peuvent être les premiers signes qu’une difficulté s’installe.
Et le phénomène reste important en France. Selon l’étude Malakoff Humanis publiée en juin 2026, 32 % des salariés du secteur privé ont connu au moins un arrêt de travail en 2025. Le taux d’absentéisme atteint 4,3 %, soit une hausse de 25,5 % depuis 2019. Les arrêts de plus de 60 jours ne représentent que 9,4 % des arrêts, mais concentrent près de 63,8 % des journées d’absence.
Pour une TPE ou une PME, quelques absences peuvent rapidement avoir des conséquences très concrètes : réorganisation du travail, surcharge pour les collaborateurs présents, difficultés à tenir les délais ou à maintenir la qualité de service.
L’absentéisme ne doit donc pas être regardé uniquement comme un nombre de jours d’absence. Son évolution dans le temps peut constituer un véritable indicateur du fonctionnement de l’entreprise. L’INRS cite d’ailleurs l’absentéisme parmi les indicateurs permettant de dépister d’éventuelles situations de risques psychosociaux.
Ce qui peut se jouer derrière
Une hausse de l’absentéisme ne signifie évidemment pas que le stress en est systématiquement la cause. Maladies, accidents, contraintes personnelles ou de nombreux autres facteurs peuvent intervenir.
Mais lorsqu’une pression professionnelle importante se prolonge, que la récupération devient insuffisante et que fatigue, troubles du sommeil, irritabilité ou difficultés de concentration apparaissent, la capacité à faire face aux exigences du quotidien professionnel peut progressivement diminuer.
Les données récentes sont d’ailleurs intéressantes sur ce point : en 2025, les troubles psychologiques — notamment dépression, troubles anxieux et épuisement professionnel — représentent 37,8 % des arrêts de plus de 30 jours et constituent la première cause des arrêts longs dans l’étude Malakoff Humanis.
C’est pourquoi il peut être utile de ne pas attendre uniquement l’arrêt de travail pour s’interroger.
Fatigue qui s’installe, difficultés à récupérer, irritabilité, perte de concentration, tensions plus fréquentes ou changement de comportement peuvent constituer des signaux à observer en amont.
Sur quoi l’entreprise peut-elle agir ?
La première étape consiste à comprendre ce qui se cache derrière l’évolution de l’absentéisme.
Est-il concentré dans une équipe ? Les arrêts courts se répètent-ils ? Les arrêts s’allongent-ils ? L’évolution coïncide-t-elle avec une période de surcharge, une réorganisation, des tensions ou d’autres changements dans l’entreprise ?
Lorsqu’un facteur lié au travail ou à son organisation est identifié, c’est naturellement sur celui-ci qu’il faut agir en priorité.
Mais il existe également un levier complémentaire : développer les capacités des collaborateurs à mieux faire face aux situations exigeantes qu’il n’est pas toujours possible de supprimer.
Apprendre à mieux gérer la pression, relâcher les tensions, prendre du recul, mieux récupérer ou réguler ses réactions face à certaines situations permet de disposer de davantage de ressources lorsque les exigences augmentent.
L’objectif n’est donc pas de demander au salarié de s’adapter à une organisation défaillante, mais de travailler sur deux niveaux complémentaires lorsque cela est pertinent :
agir sur ce qui peut être amélioré dans l’environnement de travail et développer les capacités de chacun à faire face aux situations exigeantes.
2. L’implication des collaborateurs diminue
Le constat
Une baisse d’implication est parfois plus difficile à identifier qu’une hausse de l’absentéisme.
Le collaborateur est présent. Il réalise son travail. Pourtant, certains changements peuvent progressivement apparaître : moins d’initiative, moins de participation, davantage de retrait, une motivation qui diminue ou simplement le sentiment que la personne fait ce qui est demandé, mais ne s’investit plus de la même manière.
À l’échelle d’une équipe, ces évolutions peuvent finir par avoir des conséquences sur la dynamique collective, la qualité du travail et la performance de l’entreprise.
La question de l’engagement mérite une attention particulière. Selon le rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup, basé sur des données recueillies en 2025, 8 % des salariés français sont considérés comme engagés dans leur travail, contre 12 % en moyenne en Europe et 20 % dans le monde.
Ces chiffres doivent toutefois être interprétés avec précaution : l’implication ne se résume pas à un pourcentage, et les méthodes de mesure diffèrent selon les études.
Ils montrent néanmoins l’intérêt, pour une entreprise, de suivre l’évolution de l’implication de ses propres collaborateurs plutôt que d’attendre qu’une difficulté devienne visible à travers l’absentéisme, le turnover ou la baisse de performance.
Ce qui peut se jouer derrière
Une baisse d’implication peut avoir de nombreuses causes.
Manque de reconnaissance, perte de sens, manque de clarté dans les objectifs, difficultés managériales, changement d’organisation, sentiment de ne pas être entendu ou perspectives professionnelles limitées peuvent notamment intervenir.
Mais la pression et le stress peuvent également jouer un rôle.
Lorsqu’une personne consacre une part croissante de son énergie à gérer la pression, la fatigue, les tensions ou ses propres réactions émotionnelles, elle dispose de moins de disponibilité pour son travail.
Elle peut progressivement fonctionner davantage en mode automatique : faire ce qu’il faut pour tenir, plutôt que proposer, participer, prendre des initiatives ou s’investir davantage.
Ce phénomène ne signifie pas nécessairement que le collaborateur ne veut plus travailler ou qu’il n’est plus motivé. Il peut aussi traduire une diminution temporaire de ses ressources disponibles pour faire face aux exigences professionnelles.
C’est précisément pour cette raison qu’une baisse d’implication mérite d’être observée dans son contexte.
Sur quoi l’entreprise peut-elle agir ?
Comme pour l’absentéisme, la première étape consiste à identifier ce qui a changé.
La baisse d’implication concerne-t-elle une personne, une équipe ou plusieurs services ? Est-elle apparue après une réorganisation, une période particulièrement exigeante, un changement de management ou une augmentation de la charge de travail ?
Certains indicateurs peuvent aider à objectiver cette évolution : participation aux réunions et aux projets, initiatives prises, résultats des enquêtes internes, turnover, entretiens individuels ou encore évolution de certains indicateurs de performance.
Lorsque la cause se situe dans l’organisation, le management ou les conditions de travail, c’est évidemment sur ces facteurs qu’il faut agir.
Mais lorsque les collaborateurs doivent également composer avec des situations exigeantes qui font partie de la réalité de leur activité, développer leurs capacités peut constituer un levier complémentaire.
Mieux gérer la pression, prendre du recul, réguler ses réactions émotionnelles, préserver sa concentration et récupérer plus efficacement permet de conserver davantage de ressources disponibles pour son travail.
L’objectif n’est pas de demander aux collaborateurs d’être toujours plus engagés malgré les difficultés.
Il s’agit de leur donner davantage de moyens pour ne pas laisser la pression ou les tensions mobiliser toute leur énergie, et ainsi retrouver plus de disponibilité, d’initiative et d’implication dans leur activité professionnelle.
3. La concentration et l’efficacité au travail se dégradent
Le constat
Les difficultés de concentration ne sont pas toujours immédiatement visibles dans une entreprise.
Le collaborateur est présent, travaille et réalise ses missions. Pourtant, certains signes peuvent progressivement apparaître : davantage d’erreurs, des oublis, des tâches qui prennent plus de temps, des difficultés à maintenir son attention ou à passer efficacement d’une tâche à une autre.
Dans un environnement déjà marqué par les sollicitations multiples, les interruptions, les outils numériques et parfois l’urgence, conserver son attention peut devenir particulièrement exigeant.
Pour l’entreprise, les conséquences peuvent être très concrètes : perte de temps, erreurs plus fréquentes, qualité du travail qui se dégrade, difficultés à respecter certains délais et, progressivement, baisse d’efficacité.
L’INRS identifie les troubles de la concentration parmi les manifestations possibles des risques psychosociaux, au même titre que les troubles du sommeil, l’irritabilité ou la fatigue importante.
Ce qui peut se jouer derrière
Pour être pleinement concentré sur une tâche, notre cerveau doit pouvoir y consacrer une part suffisante de ses ressources.
Or, lorsqu’une personne est sous pression, une partie de son attention peut être mobilisée ailleurs : anticiper une difficulté, repenser à une situation, gérer une émotion, contenir une tension ou simplement essayer de faire face à une accumulation de sollicitations.
Le collaborateur peut alors être physiquement présent devant son travail, mais mentalement occupé par plusieurs choses à la fois.
À cela peut s’ajouter la fatigue. Lorsque la récupération devient insuffisante, maintenir son attention, traiter les informations ou prendre des décisions peut demander davantage d’effort.
C’est ainsi qu’un cercle peut progressivement s’installer :
pression → difficultés de concentration → erreurs ou retard → pression supplémentaire → concentration encore plus difficile.
Et c’est là que la problématique commence à devenir directement économique pour l’entreprise. Une tâche qui demandait auparavant une heure peut nécessiter davantage de temps. Une erreur doit être corrigée. Une information oubliée entraîne une nouvelle sollicitation.
La personne travaille toujours, mais son efficacité peut progressivement diminuer.
Sur quoi l’entreprise peut-elle agir ?
Là encore, il faut d’abord rechercher ce qui contribue à ces difficultés.
Les collaborateurs sont-ils interrompus en permanence ? Les priorités sont-elles suffisamment claires ? La charge de travail est-elle adaptée ? Les délais sont-ils réalistes ? Les outils ou l’organisation génèrent-ils une multiplication des sollicitations ?
Lorsque ces facteurs peuvent être améliorés, l’organisation du travail constitue le premier levier d’action.
Mais certaines situations exigeantes font aussi partie de la vie professionnelle : périodes d’activité intense, responsabilités importantes, imprévus, relation avec un client difficile, prise de décision ou nécessité de gérer plusieurs priorités.
Dans ces situations, il est également possible de développer les capacités permettant de retrouver plus rapidement un état favorable à la concentration.
Apprendre à faire redescendre la pression, relâcher les tensions, prendre du recul et se recentrer permet de limiter la place occupée mentalement par certaines situations et de retrouver davantage de disponibilité pour la tâche à accomplir.
L’objectif n’est donc pas simplement de demander au collaborateur de « se concentrer davantage ».
Il s’agit de créer les conditions lui permettant de mobiliser plus efficacement ses capacités lorsque son activité l’exige.
4. Stress au travail : la fatigue et les difficultés de récupération s’installent
Le constat
La fatigue fait partie de la vie professionnelle. Une période intense, un projet important ou une charge de travail ponctuellement plus élevée peuvent naturellement demander davantage d’énergie.
Le signal devient plus préoccupant lorsque la fatigue s’installe et que les périodes de repos ne permettent plus de récupérer suffisamment.
Certains signes peuvent alors apparaître : collaborateurs qui semblent plus fatigués, baisse d’énergie au cours de la journée, difficultés à démarrer certaines tâches, irritabilité, besoin de davantage de temps pour récupérer après une période intense ou encore sommeil moins réparateur.
L’INRS identifie notamment les troubles du sommeil, la fatigue, l’irritabilité et les difficultés de concentration parmi les manifestations possibles des risques psychosociaux.
Pour l’entreprise, cette fatigue n’est donc pas uniquement une question de bien-être individuel. Elle peut se traduire par moins de disponibilité, davantage d’erreurs, une capacité de concentration réduite et une plus grande difficulté à faire face aux périodes exigeantes.
D’autres éléments peuvent également attirer l’attention : augmentation des demandes de visite spontanée auprès du médecin du travail ou multiplication de situations nécessitant des adaptations ou aménagements de poste.
L’INRS cite notamment l’augmentation des demandes de visite spontanée parmi les indicateurs de santé pouvant contribuer au dépistage des RPS. Le médecin du travail peut par ailleurs préconiser des aménagements de poste lorsque l’état de santé du salarié le nécessite.
Pris isolément, ces éléments ne permettent évidemment pas de conclure à une situation de stress professionnel. C’est leur évolution et leur combinaison avec d’autres signaux qui doivent être analysées.
Ce qui peut se jouer derrière
La récupération permet normalement à l’organisme et au mental de revenir à un niveau d’équilibre après une période de mobilisation.
Mais lorsque la pression se prolonge, il peut devenir plus difficile de véritablement décrocher.
La journée de travail est terminée, mais le mental continue à fonctionner : une situation est repassée en boucle, les tâches du lendemain sont anticipées, une décision reste présente à l’esprit ou une tension vécue dans la journée continue à occuper l’attention.
La personne est donc sortie de l’entreprise, mais pas nécessairement de sa journée de travail mentalement.
Lorsque ce phénomène se répète, les moments qui devraient permettre de récupérer peuvent devenir moins efficaces.
Le sommeil peut lui aussi être affecté : difficultés d’endormissement, réveils nocturnes, sommeil moins réparateur ou réveil avec la sensation de ne pas avoir suffisamment récupéré.
Or le sommeil joue un rôle essentiel dans la récupération physique et mentale. Santé publique France rappelle qu’un sommeil de qualité contribue notamment à la mémoire, à la concentration et à l’humeur. À l’inverse, un manque de sommeil peut diminuer l’efficacité et la concentration et, lorsqu’il devient chronique, être associé à différents risques pour la santé.
Il peut donc contribuer à fragiliser davantage le collaborateur et augmenter indirectement le risque d’absence ou d’arrêt de travail.
Un cercle peut alors progressivement s’installer :
pression → difficulté à décrocher → sommeil et récupération perturbés → fatigue → moindre capacité à faire face → pression ressentie plus fortement.
Et c’est un point essentiel : plus une personne est fatiguée, moins elle dispose de ressources pour gérer efficacement les situations exigeantes.
Une difficulté qui aurait été relativement facile à gérer dans de bonnes conditions peut alors demander davantage d’effort, provoquer plus d’irritabilité ou générer une réaction émotionnelle plus importante.
Sur quoi l’entreprise peut-elle agir ?
La première question consiste, là encore, à rechercher les facteurs qui entretiennent cette fatigue.
La charge de travail permet-elle réellement de récupérer ? Les périodes particulièrement exigeantes se succèdent-elles sans temps de respiration ? Les sollicitations professionnelles débordent-elles régulièrement sur les temps de repos ? Les collaborateurs disposent-ils d’une autonomie et de marges de manœuvre suffisantes ?
Lorsque l’organisation contribue à empêcher une récupération suffisante, agir sur ces facteurs reste prioritaire.
Mais il existe également une dimension individuelle : deux personnes confrontées à une même situation peuvent ne pas conserver la pression de la même manière une fois celle-ci terminée.
C’est là qu’il est possible de développer des capacités spécifiques : apprendre à faire redescendre la pression, relâcher les tensions accumulées, calmer l’activité mentale, prendre du recul et retrouver plus facilement un véritable état de récupération.
L’enjeu n’est pas seulement de se sentir mieux après une journée difficile.
Il est aussi de permettre au collaborateur de retrouver suffisamment d’énergie et de ressources pour être pleinement disponible lorsqu’une nouvelle journée commence.
5. Les tensions deviennent plus fréquentes dans les équipes
Le constat
Un désaccord, une incompréhension ou une période de tension font naturellement partie de la vie d’une équipe.
Le signal devient plus préoccupant lorsque les tensions se répètent, s’intensifient ou commencent à modifier durablement les relations de travail.
Les manifestations peuvent être très différentes : irritabilité plus importante, réactions disproportionnées, difficultés à accepter une remarque ou un désaccord, communication plus sèche, conflits plus fréquents, collaborateurs qui s’évitent ou ambiance générale qui se dégrade.
Certaines tensions restent visibles. D’autres le sont beaucoup moins : retrait, silence, perte de coopération ou difficulté à demander de l’aide peuvent également révéler qu’une relation de travail s’est dégradée.
D’autres indicateurs peuvent apparaître lorsque les difficultés nécessitent l’intervention d’un tiers : sollicitations répétées du manager ou des ressources humaines, remontées auprès du CSE ou des représentants du personnel, médiations, signalements ou interventions du service de prévention et de santé au travail.
L’INRS cite notamment les conflits sociaux ou les plaintes de mal-être rapportées par les représentants du personnel ou le médecin du travail parmi les informations pouvant contribuer à repérer une situation de RPS au niveau collectif.
Lorsque ces situations se multiplient, elles peuvent indiquer que les difficultés relationnelles ne sont plus simplement ponctuelles et commencent à affecter le fonctionnement collectif.
Pour l’entreprise, les conséquences peuvent alors rapidement dépasser la relation entre deux personnes.
Une équipe qui communique moins bien, coopère moins ou consacre une partie de son énergie à gérer des tensions internes dispose de moins de ressources pour son activité.
Ce qui peut se jouer derrière
Les tensions dans une équipe peuvent avoir de nombreuses origines : organisation du travail, répartition des responsabilités, manque de clarté, difficultés managériales, manque de reconnaissance, changements mal vécus ou désaccords professionnels.
Mais la pression, la fatigue et l’accumulation émotionnelle peuvent aussi modifier notre manière de réagir aux situations.
Une personne reposée et disponible peut être capable de prendre du recul face à une remarque, une contrariété ou un imprévu.
La même personne, lorsqu’elle est fatiguée, sous pression ou préoccupée depuis plusieurs semaines, peut disposer de moins de ressources pour réguler sa réaction.
Une remarque peut alors être vécue plus fortement. Une frustration devient plus difficile à accepter. Une contrariété prend davantage de place. Une réponse devient plus vive.
C’est là que la gestion des émotions prend tout son sens.
L’objectif n’est évidemment pas de supprimer les émotions. Elles sont normales et utiles. Il s’agit plutôt de développer la capacité à identifier ce qui se passe, faire redescendre l’intensité émotionnelle et retrouver suffisamment de recul pour choisir une réponse plus adaptée à la situation.
Cette capacité devient particulièrement importante dans les environnements où les collaborateurs doivent régulièrement faire face à la pression, aux imprévus, aux frustrations, aux exigences relationnelles ou à des situations qu’ils ne maîtrisent pas entièrement.
Sur quoi l’entreprise peut-elle agir ?
Lorsqu’une équipe connaît des tensions récurrentes, la première étape consiste à comprendre ce qui les génère.
Les rôles et responsabilités sont-ils suffisamment clairs ? La charge est-elle équitablement répartie ? Les objectifs sont-ils compris ? Existe-t-il un problème de management, de communication ou d’organisation ? Certaines situations conflictuelles nécessitent-elles une intervention spécifique ?
Lorsque les causes sont organisationnelles ou managériales, elles doivent naturellement être traitées à ce niveau.
Mais toutes les frustrations, tous les désaccords et tous les imprévus ne peuvent pas être supprimés de la vie professionnelle.
C’est pourquoi il peut également être pertinent d’agir en amont, avant que certaines difficultés ne se transforment en tensions durables.
Développer les capacités individuelles permet notamment d’apprendre à mieux gérer la pression, reconnaître ses réactions émotionnelles, relâcher les tensions, prendre du recul et retrouver plus rapidement un état permettant de répondre de manière adaptée.
Il ne s’agit pas d’apprendre aux collaborateurs à tout accepter.
Il s’agit de leur permettre de ne pas laisser une situation difficile ou une émotion momentanée déterminer automatiquement leur réaction.
À l’échelle d’une équipe, cette capacité peut favoriser des relations plus apaisées, une meilleure coopération et davantage de disponibilité pour le travail collectif.
Et en intervenant suffisamment tôt, l’objectif est aussi d’éviter que certaines situations ne se dégradent jusqu’à nécessiter systématiquement médiations, interventions managériales ou remontées auprès des représentants du personnel.
6. La performance individuelle ou collective diminue
Le constat
Une baisse de performance n’apparaît pas toujours brutalement.
Elle peut s’installer progressivement : objectifs individuels ou collectifs qui ne sont plus atteints, tâches qui demandent davantage de temps, baisse de productivité, erreurs plus fréquentes, diminution de la qualité, retards ou moindre réactivité.
À l’échelle d’une équipe, ces évolutions peuvent également se traduire par une organisation moins fluide, davantage de temps consacré à résoudre des difficultés internes ou une capacité moindre à absorber les périodes de forte activité.
Pour l’entreprise, les conséquences peuvent être directement économiques : baisse de chiffre d’affaires ou de production selon l’activité, dégradation de la rentabilité, insatisfaction des clients ou difficultés à tenir les engagements pris.
Mais la non-atteinte des objectifs peut également avoir des conséquences pour les collaborateurs eux-mêmes.
Lorsque la rémunération variable, les primes, l’intéressement ou certains avantages dépendent des résultats individuels ou collectifs, une baisse de performance peut avoir un impact financier direct pour les salariés.
La difficulté initiale peut alors créer une nouvelle source de pression ou de mécontentement : les objectifs ne sont pas atteints, les résultats diminuent, certaines rémunérations ou primes peuvent être affectées, ce qui peut à son tour alimenter frustration et désengagement.
C’est souvent à ce stade que les conséquences deviennent particulièrement visibles : les difficultés humaines commencent à avoir un impact concret sur le fonctionnement et les résultats de l’entreprise.
Ce qui peut se jouer derrière
Pour être performant, un collaborateur ne mobilise pas uniquement ses compétences techniques.
Il a également besoin de concentration, d’énergie, de capacité d’adaptation, de disponibilité mentale et de suffisamment de recul pour faire face aux difficultés rencontrées.
Lorsque la pression devient trop importante ou se prolonge, une partie de ces ressources peut être mobilisée simplement pour tenir face à la situation.
Un collaborateur préoccupé par une difficulté peut avoir plus de mal à se concentrer. Une personne fatiguée peut mettre davantage de temps à réaliser une tâche. Une tension dans une équipe peut ralentir la circulation de l’information. Une réaction émotionnelle difficile à réguler peut perturber une prise de décision ou une relation avec un client.
La performance peut alors diminuer sans que les compétences professionnelles de la personne aient changé.
C’est un point important pour l’entreprise : avant de conclure qu’un collaborateur est moins performant, il peut être utile de s’interroger sur les conditions dans lesquelles il doit aujourd’hui mobiliser ses capacités.
D’autant plus qu’un cercle peut progressivement s’installer :
pression ou fatigue → baisse d’efficacité → objectifs non atteints → conséquences économiques ou financières → frustration et pression supplémentaires → baisse d’implication.
La conséquence peut alors devenir elle-même une nouvelle cause de difficulté.
Pour l’entreprise comme pour les collaborateurs, agir suffisamment tôt peut permettre d’éviter qu’une situation initialement ponctuelle ne finisse par s’auto-alimenter.
Sur quoi l’entreprise peut-elle agir ?
La première étape consiste à identifier précisément ce qui se dégrade et dans quel contexte.
S’agit-il de productivité ? De qualité ? De respect des délais ? Du nombre d’erreurs ? De satisfaction client ? De résultats commerciaux ? De chiffre d’affaires ? D’objectifs individuels ou collectifs qui ne sont plus atteints ?
La performance n’a pas la même définition dans toutes les entreprises ni dans tous les métiers.
C’est pourquoi il est particulièrement intéressant de partir des indicateurs déjà utilisés par l’entreprise et d’observer leur évolution dans le temps.
Cette mesure permet également d’éviter un objectif trop vague comme « diminuer le stress des équipes ».
L’entreprise peut partir d’une problématique concrète, déterminer ce qu’elle souhaite faire évoluer, définir un objectif et suivre les indicateurs correspondants.
Lorsque l’organisation, les moyens, la charge de travail ou le management sont en cause, les actions doivent naturellement porter sur ces facteurs.
Mais développer les capacités des collaborateurs constitue également un levier complémentaire : mieux gérer la pression, prendre du recul, préserver sa concentration, mieux réguler ses réactions et développer ses capacités face aux situations exigeantes.
Et ici, l’objectif dépasse le simple fait de « mieux supporter le stress ».
Il s’agit de permettre aux collaborateurs de retrouver davantage de disponibilité pour leur activité et de développer leurs capacités, afin de répondre plus efficacement aux exigences de leur travail.
De la prévention à la performance
Prévenir le stress au travail ne consiste donc pas uniquement à éviter qu’une situation se dégrade.
Agir suffisamment tôt peut aussi permettre de préserver l’implication, la concentration, les relations de travail et la capacité des collaborateurs à mobiliser pleinement leurs compétences.
Et lorsque ces capacités se développent, l’objectif peut aller au-delà de la prévention : permettre aux collaborateurs de mieux mobiliser leur potentiel dans les situations exigeantes et contribuer ainsi à la performance individuelle et collective.
C’est là que prévention, bien-être au travail et performance de l’entreprise peuvent se rejoindre.
Un collaborateur qui dispose de davantage de ressources pour faire face aux situations exigeantes peut être plus disponible pour son travail, son équipe et les objectifs de l’entreprise.
7. Des signes d’épuisement professionnel ou de burn-out apparaissent
Le constat
Une période de fatigue ou de stress ponctuel ne signifie pas qu’un collaborateur est en situation de burn-out.
En revanche, lorsque la fatigue devient persistante, que la récupération ne suffit plus et que plusieurs changements apparaissent simultanément, la situation mérite une attention particulière.
Certains signes peuvent progressivement devenir visibles dans l’entreprise : fatigue importante, irritabilité inhabituelle, difficultés de concentration, erreurs plus fréquentes, perte d’implication, isolement, changement de comportement ou sentiment de ne plus réussir à faire face à son travail.
Le collaborateur peut pourtant continuer à être présent et à assurer ses missions pendant un certain temps. Il peut même chercher à compenser en travaillant davantage ou en augmentant ses efforts.
C’est ce qui rend parfois la situation difficile à identifier : la personne continue à travailler, mais au prix d’une mobilisation de plus en plus importante de ses ressources.
Puis plusieurs des signaux évoqués précédemment peuvent commencer à se cumuler : sommeil perturbé, fatigue, difficultés de concentration, tensions, diminution de l’implication, baisse de performance ou absences répétées.
À ce stade, il ne s’agit plus d’observer un indicateur isolé, mais une évolution globale de la personne et de sa capacité à faire face.
Ce qui peut se jouer derrière
Le burn-out, ou syndrome d’épuisement professionnel, est associé à une situation de stress professionnel chronique.
Il ne survient généralement pas du jour au lendemain.
Au départ, le collaborateur peut compenser.
Il mobilise davantage d’énergie, prolonge ses journées, pense au travail en dehors de ses horaires ou réduit progressivement ses temps de récupération pour continuer à répondre aux exigences.
Mais cette stratégie a ses limites.
Lorsque la pression se prolonge et que la récupération devient insuffisante, les ressources physiques, mentales et émotionnelles peuvent progressivement s’épuiser.
Un cercle peut alors s’installer :
pression prolongée → difficulté à décrocher → récupération insuffisante → fatigue → diminution des capacités à faire face → effort supplémentaire pour compenser → épuisement croissant.
Les conséquences peuvent finir par toucher plusieurs dimensions simultanément : santé, relations professionnelles, implication, performance et présence au travail.
Burn-out et maladie professionnelle : un enjeu également pour l’entreprise
Il faut ici apporter une précision importante.
En France, le burn-out n’est pas en lui-même reconnu comme une maladie professionnelle.
En revanche, certaines affections psychiques pouvant survenir dans ce contexte — notamment l’épisode dépressif majeur, le trouble anxieux généralisé et l’état de stress post-traumatique — peuvent faire l’objet d’une reconnaissance en maladie professionnelle.
Cette reconnaissance est possible au cas par cas dans le cadre du système des affections « hors tableaux », après examen par un Comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP). En 2022, les CRRMP ont rendu 1 814 avis favorables reconnaissant des affections psychiques comme maladies professionnelles, soit 16 % de plus qu’en 2021.
Pour l’entreprise, l’enjeu n’est donc pas uniquement humain ou organisationnel. Il peut également devenir économique.
Lorsqu’un accident du travail ou une maladie professionnelle est reconnu, la sinistralité intervient dans le calcul de la cotisation AT/MP selon des modalités qui varient avec la taille de l’entreprise : tarification collective pour les plus petites entreprises, mixte pour les entreprises intermédiaires et individuelle pour les plus importantes.
À cela peuvent naturellement s’ajouter les conséquences indirectes d’une absence longue : désorganisation de l’équipe, remplacement, report de charge sur les collaborateurs présents, perte temporaire de compétences ou difficultés à maintenir l’activité.
Prévenir les situations d’épuisement constitue donc à la fois un enjeu de santé, de fonctionnement et de performance économique pour l’entreprise.
Sur quoi l’entreprise peut-elle agir ?
Lorsque des signes d’épuisement sont déjà présents, l’objectif n’est plus simplement d’apprendre au collaborateur à mieux gérer son stress.
La situation doit être prise au sérieux.
Il convient d’en rechercher les causes, d’évaluer les conditions de travail et, lorsque l’état de santé de la personne le nécessite, de l’orienter vers les professionnels compétents, notamment le service de prévention et de santé au travail et les professionnels de santé.
Mais l’intérêt pour l’entreprise est justement de ne pas attendre d’en arriver à ce stade pour agir.
Les six signaux précédents peuvent constituer autant d’occasions d’intervenir plus tôt :
absentéisme qui augmente, implication qui diminue, difficultés de concentration, récupération insuffisante, tensions plus fréquentes ou baisse de performance.
Lorsque ces évolutions apparaissent, l’entreprise peut rechercher leurs causes et agir sur l’organisation lorsqu’elle est en jeu.
Elle peut également, en complément, développer les capacités permettant aux collaborateurs de mieux gérer la pression, relâcher les tensions, prendre du recul, réguler leurs réactions et récupérer plus efficacement.
L’objectif est de renforcer leurs ressources avant que les difficultés ne deviennent trop importantes.
Agir avant que la situation ne se dégrade
C’est probablement le message essentiel de ce septième signal.
Une entreprise n’a pas besoin d’attendre qu’un collaborateur soit en arrêt de travail, en situation de burn-out ou qu’une affection psychique soit éventuellement reconnue au titre des risques professionnels pour commencer à agir.
Prévenir, c’est aussi apprendre à repérer suffisamment tôt les évolutions qui peuvent précéder les situations les plus difficiles.
Et plus l’entreprise intervient en amont, plus elle dispose de leviers : sur l’organisation du travail lorsqu’elle est en cause, mais également sur les capacités des collaborateurs à faire face aux situations exigeantes.
Agir en amont permet ainsi de préserver à la fois la santé des collaborateurs, le fonctionnement des équipes et la performance de l’entreprise.
Quels indicateurs suivre dans l’entreprise ?
Aucun indicateur ne permet, à lui seul, d’établir le niveau de stress d’une entreprise.
En revanche, croiser plusieurs indicateurs et observer leur évolution dans le temps peut permettre de détecter plus tôt certaines difficultés.
Parmi les éléments qui peuvent être suivis :
- taux d’absentéisme, fréquence et durée des arrêts ;
- turnover ;
- accidents du travail et maladies professionnelles ;
- demandes spontanées de visite auprès du médecin du travail ;
- dégradation de la qualité ou retards de production ;
- tensions, conflits, médiations ou remontées des représentants du personnel ;
- résultats des enquêtes internes ;
- atteinte des objectifs, productivité ou qualité ;
- satisfaction des clients selon l’activité.
L’INRS recommande justement d’analyser différents indicateurs liés aux ressources humaines, à l’activité de l’entreprise, aux relations sociales et à l’état de santé des salariés afin d’orienter l’évaluation des risques psychosociaux et les actions à mettre en place.
L’intérêt n’est donc pas de chercher un chiffre universel, mais de partir de la réalité propre à l’entreprise.
Une problématique peut être identifiée, un objectif défini, puis les indicateurs les plus pertinents peuvent être retenus afin d’en suivre l’évolution.
Stress au travail : agir avant que les signaux ne s’installent durablement
Absentéisme, baisse d’implication, difficultés de concentration, fatigue, tensions, baisse de performance ou signes d’épuisement : ces signaux peuvent avoir des causes multiples et doivent toujours être analysés dans leur contexte.
Mais ils ont aussi un point commun : la capacité des collaborateurs à faire face aux situations qu’ils rencontrent joue un rôle essentiel dans la manière dont celles-ci sont vécues et gérées.
Toutes les contraintes, les imprévus, les périodes de pression ou les situations exigeantes ne peuvent pas disparaître de l’entreprise.
En revanche, il est possible de développer les capacités permettant d’y faire face plus efficacement.
C’est précisément là que la sophrologie peut constituer un levier complémentaire.
Elle permet de travailler concrètement sur la capacité des collaborateurs à mieux gérer la pression, retrouver leur calme, prendre du recul, réguler leurs réactions et mobiliser plus efficacement leurs capacités face aux situations exigeantes.
L’objectif n’est donc pas seulement de réduire les conséquences du stress lorsqu’elles sont déjà présentes.
Il est aussi d’agir en amont, en donnant aux collaborateurs des outils qu’ils pourront utiliser de manière autonome dans leur quotidien professionnel.
Cette démarche ne remplace évidemment pas une action sur l’organisation ou les conditions de travail lorsqu’elles sont à l’origine des difficultés. Les deux leviers peuvent être complémentaires.
Et lorsque les collaborateurs disposent de davantage de ressources pour faire face aux situations professionnelles, les bénéfices peuvent dépasser le seul bien-être individuel : meilleure récupération, davantage de disponibilité, relations plus apaisées, implication préservée et capacités mieux mobilisées au service de l’activité.
Une problématique, un objectif, un accompagnement adapté
Chaque entreprise rencontre des problématiques différentes.
L’accompagnement commence donc par l’identification de la situation rencontrée, de l’objectif recherché et des indicateurs qui permettront d’en mesurer l’évolution.
L’intervention est ensuite construite en fonction des besoins de l’entreprise et de ses collaborateurs.
Vous constatez certains de ces signaux dans votre entreprise ?
Je vous propose un premier échange gratuit pour faire le point sur votre situation et identifier ensemble l’accompagnement le plus adapté.